Anticiper une rupture

Nous connaissions depuis plusieurs années une croissance supérieure à celle du marché d’après les chiffres que nous communiquait notre fédération. Il faut dire qu’avec les trois autres membres du Comité Exécutif, nous formions une équipe très complémentaire : un PDG, gestionnaire formé par ses années passées en tant que contrôleur de gestion dans la filiale française d’une très importante multinationale américaine, un Directeur Industriel expérimenté sachant motiver et responsabiliser le personnel ouvriers et ingénieurs de nos quatre sites industriels, un DAF/Secrétaire Général pour toutes les fonctions supports et moi-même Directeur Commercial et Marketing. Nous nous réunissions tous les lundi matin pour examiner la situation et fixer les objectifs d’action de chacun. Nous partagions les mêmes valeurs et avions un même souci : apporter le maximum de satisfaction à nos clients.

Et puis, le jour vint où le Directeur Industriel atteint par la limite d’âge décida de prendre sa retraite. Une grande fête fut organisée pour marquer l’événement. Tout le monde le respectait et on sentait bien qu’un peu de la société partait avec lui. Il fut décidé de recruter un nouveau Directeur Industriel, chacun préconisant quelqu’un de jeune, autour de la quarantaine.
Le candidat qui émergea fit l’unanimité : il avait acquis dans le secteur de l’automobile une forte expérience industrielle. Très rapidement pour montrer que nous étions ouverts à ses premières propositions, des budgets furent débloqués pour embaucher de jeunes ingénieurs et investir dans de nouveaux équipements plus productifs : robots et machines à commandes numériques.

Garçon intelligent, il montra à notre PDG que nous avions des capacités de production excédentaires donc inutilisées et que nous pouvions les rentabiliser en fabriquant des produits en sous-traitance pour des concurrents. Ambitieux, il persuada notre PDG que ces ventes avaient un caractère purement industriel, qu’elles devaient en conséquence échapper totalement à mon réseau commercial et être gérées par lui-même. Le volume ainsi vendu devint en peu de temps significatif, et notre PDG ne manquait plus de mettre en avant les qualités commerciales du Directeur Industriel.

De mon coté, j’avais pour habitude de rentrer, depuis longtemps, librement dans le bureau de mon PDG pour lui faire part d’une idée ou pour lui demander un conseil. Jusqu’au jour où il me fit comprendre que notre management s’était professionnalisé et que dorénavant je devrais moi aussi suivre les procédures et prendre systématiquement un rendez-vous avec son assistante pour les rencontres informelles. A l’occasion d’une des réunions du lundi, j’informais les membres du Comité Exécutif que mes Directeurs de Succursales se plaignaient que des revendeurs vendaient à nos clients nos produits sous traités à des prix inférieurs aux prix de transfert que nous leur facturions en tant que Centre de Profit. J’avais eu la confirmation de ces éléments par le DAF, celui-ci m’ayant communiqué discrètement un listing montrant que certains marchés avaient été conclus non pas avec des concurrents mais avec des revendeurs à des prix inférieurs à nos prix de revient standard. Quel ne fût pas mon étonnement, comme celui du DAF, de constater que mon PDG prit immédiatement la défense du Directeur Industriel en développant une longue théorie sur les coûts marginaux, de la nécessité d’amortir des frais généraux et que mes forces de ventes proposant des produits de marque devaient être à même de pouvoir les vendre 50% plus cher. Au lieu de me faire le porte parole de leurs doléances, c’était à moi de les mobiliser, et de faire mon travail de Directeur Commercial. Rapidement, j’en conclus que mes jours dans l’entreprise étaient comptés et qu’il me fallait en tirer les conséquences.

Conseillé par un ami, j’ai identifié des cabinets d’Outplacement et j’en ai sélectionné un de petite taille, son dirigeant ayant une approche très opérationnelle de la recherche d’emploi. Il m’expliqua qu’il fallait définir très précisément le poste que je recherchais en mettant en exergue mes compétences et concevoir un plan d’action très personnalisé compte tenu de ma situation et de mon éloignement de Paris. Les conditions contractuelles étaient claires : un pilotage jusqu’à la signature d’un nouveau contrat de travail et un accompagnement pendant une période de six mois par la suite, en contre partie d’un chèque de caution qui ne serait encaissé que si je n’arrivais pas à faire prendre en charge l’Outplacement par ma société.

Tout en continuant à exercer mes fonctions, j’ai suivi à la lettre l’approche qui m’était prescrite, à l’insu de mon entourage. J’obtenais des rendez-vous que je réussissais à fixer, pour la plupart, le samedi. Quelques mois plus tard je signais un contrat pour un poste de Directeur Général Adjoint d’une filiale d’un groupe anglais. Fort de ce contrat en poche, je pris rendez-vous avec mon PDG pour lui dire qu’il ne me paraissait plus possible de travailler ensemble, l’état de confiance n’existant plus entre nous, et que le moment de se séparer était venu. Trop content de pouvoir se débarrasser de moi et de pouvoir introniser son poulain, il donna rapidement son accord sur une transaction et la prise en charge par la société d’une mission d’Outplacement.

Je me félicite aujourd’hui d’avoir anticipé ma recherche d’emploi car je sentais qu’un jour ou l’autre mon PDG aurait lancé une procédure de licenciement. Fort de cette expérience, je recommande à mes amis de faire régulièrement une analyse de leur situation et de se poser la question de savoir s’ils font toujours partie des cadres sur lesquels on compte ou s’ils font partie des cadres d’exécution sans avenir dans leur société, de ceux qui ont « cessé de plaire » après une restructuration, un changement de supérieur hiérarchique ou encore comme dans mon cas, un patron qui veut vous remplacer. Si j’ai pu rebondir rapidement, c’est parce que dès le début, j’avais décidé, pour optimiser et accélérer ma recherche, de me faire accompagner par un professionnel en outplacement. Ce dont je me suis rendu compte, c’est qu’étant encore salarié de ma société, j’avais un avantage certain auprès des chasseurs de têtes, des cabinets de recrutement ou des futurs employeurs, sur mes challengers hors poste qui avaient le très gros handicap d’avoir à expliquer les raisons de leur licenciement et leur manque d’anticipation.

En conclusion, je dirais : il faut savoir anticiper, il ne faut jamais attendre le licenciement pour commencer les démarches d’un repositionnement professionnel et se faire accompagner. Trouver un emploi au niveau Direction – Direction Générale, où les postes sont très peu nombreux et les challengers nombreux, est un vrai job, à plein temps. Cela nécessite de suivre une méthodologie rigoureuse et spécifique et d’acquérir les techniques nécessaires.